تغيير بلاگ از پرشين بلاگ به ميهن بلاگ

تغيير بلاگ از پرشين بلاگ به ميهن بلاگ

بدليل سختي كار با پرشين بلاگ

ميتوانيد به سايت زير مراجعه نماييد

Change Blog from persianblog to mihanblog

WWW.Msanaye.mihanblog.com

نویسنده : رضا لطفي در ساعت ۱٢:٤٢ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ٩ خرداد ،۱۳۸٦
Comments نظرات ديگران      لینک دائم      افزودن به دلیشس



تغيير نماي وبلاگ

با عرض سلام خدمت دوستان

نماي وبلاگ به علت حجم زياد آن و دير بالا آمدن تغيير نموده است خواهشمند نظرات خود را

 بفرماييد

نویسنده : رضا لطفي در ساعت ۱٠:٠٢ ‎ق.ظ روز شنبه ٥ خرداد ،۱۳۸٦
Comments نظرات ديگران      لینک دائم      افزودن به دلیشس



نمونه ديگر از مراحل طراحی ايجاد

پروژه طراحي ايجاد واحد هاي صنعتي

نام محصول: کولر آبي و پوشال کولر

عناوين:

معرفي محصول، مطالعه بازار، بررسي روند صادرات و واردات، محل يابي کارخانه، فرم تصميم گيري ساخت يا خريد، جدول برآورد نيروي انساني مورد نياز، هزينه هاي قبل از بهره برداري(هزينه هاي مقدماتي - هزينه هاي زمين و وحوطه سازي و ساختمان سازي - هزينه هاي خريد و تامين ماشين آلات و تجهيزات خط توليد - هزينه تجهيزات و تاسيسات عمومي - هزينه هاي اداري و تشکيلات)، هزينه هاي عملياتي، هزينه هاي حمل و نقل(برآورد تامين مواد اوليه مصرفي و هزينه هاي نيروي انساني)، جدول برآورد هزينه هاي استهلاک ساليانه، جدول جمع ارقام سرمايه در گردش، جدول نقدينگي، محاسبه نقطه سر به سر، شاخص هاي مالي و اقتصادي طرح، نمودار زمانبندي

نویسنده : رضا لطفي در ساعت ۱٢:٠٦ ‎ق.ظ روز شنبه ٢٢ اردیبهشت ،۱۳۸٦
Comments نظرات ديگران      لینک دائم      افزودن به دلیشس



نمومه ای از طراحی ايجاد کارخانجات

- انتخاب محصول

طرح مورد نظر ما ، ايجاد كارخانه مواد لبني مي باشد كه محصولات آن عبارتند از شير  ، ماست  ، خامه و دوغ

با توجه به بررسي هاي صورت گرفته و آمار بدست آمده متوجه شديم كه تقاضاي خوبي براي شير ، ماست و خامه وجود دارد همچنين با توجه به ساده بودن فرآيند توليد اين محصولات ، آنچه را كه ما قصد بررسي بازارو توليد آن داريم دو محصول 1- پنير پيتزا  2- انواع بستني مي باشد كه فرآيند توليد خاصي را دارند.

كه ما از بين اين دو محصول پنير پيتزا را انتخاب مي كنيم چون بعد از بررسي عرضه و تقاضاي اين دو محصول به اين نتيجه مي رسيم كه براي بستني ، مازاد عرضه وجود و در واقع اشباع بودن بازار كل كشور وجود دارد.

همچنين دلايل زير هم برا ي انتخاب پنير پيتزا وجود دارد :

1- موقعيت جغرافيايي طرح مذكور و امكان وجود بازار بالقوه منطقه جنوب كشور

2- استفاده از تكنولوژي روز و جديد در توليد محصولات لبني و رقابت با رقبا

3- امكان حضور در بازارهاي خارجي با توجه به بازار بالقوه در كشورهاي جنوبي و شرقي

4- تأمين نياز مشتريان فعلي كشور

5- وجود بازار محلي در استان يزد (با توجه به انتخاب شدن يزد به عنوان محل احداث كارخانه)

6- دسترسي آسان و بدون ريسك به عمده ماده اصلي (شير)

پس ما به اين صورت در نظر گرفته شد كه قصد ايجاد كارخانه محصولات لبني را داريم و چون براي شير و ماست و خامه بازار ، تقاضاي خوبي دارد ، فقط به بررسي پنير پيتزا و بستني مي پردازيم كه از بين اين دو محصول پنير پيتزا را انتخاب مي كنيم.

2-انتخاب محل ايجاد كارخانه

معيارهاي مهمي كه براي انتخاب محل كارخانه در نظر مي گيريم عبارتند از :

1- دسترسي آسان به ماده اوليه (شير)

2- نزديكي به بازار مصرف (به خصوص شهرهاي جنوبي كشور)

با توجه به دو معيار فوق ، سه دسته شهر اصفهان  ،شيراز و  يزد به عنوان كانديد انتخاب مي شوند .

در مورد دسترسي ، شير در هر سه شهر امكان دسترسي آسان به شير به يك ميزان وجود دارد و همچنين هر سه شهر بازار مصرف جنوب و شرق نزديك مي باشند . آنچه كه باعث گرديده تا شهر يزد انتخاب شود به اين دليل است كه در يزد فقط يك كارخانه رقيب وجود دارد در حاليكه در آن دو شهر چند كارخانه وجود دارد چون شهر يزد ، خود داراي بازار بالقوه اي است و با توجه به كم بودن رقبا ، در نتيجه شهر يزد از بين سه شهر ديگر انتخاب مي شود .

۳- دسترسي به مواد اوليه

۴- برنامه زمان بندي اجراي طرح

۵- بررسي بازار : عرضه و پيش بيني  عرضه و تقاضا

۶- پيش بيني جمعيت

۷- بررسي واردات و صادرات

۸- روش توليد

۹- برنامه توليد

نویسنده : رضا لطفي در ساعت ۱٢:٠٤ ‎ق.ظ روز شنبه ٢٢ اردیبهشت ،۱۳۸٦
Comments نظرات ديگران      لینک دائم      افزودن به دلیشس



َمحاسبات قابلیت و کارایی و نرخ کیفیت دستگاه ها

قابليت دسترسي =  زمان كاري /(زمان بيكاري ـ زمان كاري)
كارايي عملكرد =  زمان عملياتي / (تعداد قطعات توليدي * زمان چرخه كاري نظري)
نرخ كيفيت = تعداد قطعات توليدي/ ( تعداد قطعات توليدي ناقص ـ تعداد قطعات توليدي)
اثربخشي جامع تجهيزات =   100 * نرخ كيفيت * كارايي* قابليت دسترسي
اثربخشي جامع تجهيزات =  (زمان كاري) / (نرخ كيفيت * تعداد قطعات توليدي * زمان چرخه كاري نظري)
زمان عملیاتی=زمان کاری(کل دسترسی) - زمان بیکاری
دستگاه
کل کارزمان کاریزمان بیکاریقابلیت دسترسی
880.50.94
زمان چرخه کاری نظریتعداد قطات تولیدیزمان عملیاتیکارایی عملکرد
0.0751007.51.00
تعداد قطعات توليديتعداد قطعات توليدي ناقصنرخ كيفيت
10020.98 = 1- درصد ضایعات
اثربخشي جامع تجهيزات
91.88% 
نویسنده : رضا لطفي در ساعت ۳:٤۳ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ٦ اردیبهشت ،۱۳۸٦
Comments نظرات ديگران      لینک دائم      افزودن به دلیشس



ارائه الگوريتمی برای تعيين اندازه دسته در مساله فلوشاپ

ارائه الگوريتمی برای تعيين اندازه دسته در مساله فلوشاپ بدون توقف يک گلوگاهی با هدف کمينه کردن زمان توليد

جهت دانلود کلیک نمایید

نویسنده : رضا لطفي در ساعت ٦:٤٩ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ٢٩ فروردین ،۱۳۸٦
Comments نظرات ديگران      لینک دائم      افزودن به دلیشس



مقایسه نت بهره ور فراگیر و نت مبتنی بر قابلیت اطمینان

 در مورد مقايسه بين دو متدولوژي معروف نت يعني نت بهره‌ور فراگير (TPM) و نت مبتني برقابليت اطمينان (RCM) توسط Rolly Angeles‌ طرح شده است و متخصصان مختلفي نظراتشان را مطرح كرده‌اند.

1-      خاستگاه:

TPM: كشور ژاپن (مشرق زمين)

RCM: كشور انگلستان (مغرب زمين)

 

2-      توسعه داده شده توسط:

TPM: آقاي سي‌ايچي  ناكاجيما

RCM: آقاي جان موبراي

 

3-      عمده ترين مشاور اوليه اين سيستم:

TPM: انستيتو نگهداري و تعميرات كارخانجات ژاپن (JIPM)

RCM: موسسه Aladdon

 

4-      ابزار يا روش اندازه‌گيري عملكرد سيستم:

TPM: ضريب اثربخشي كلي تجهيزات (OEE)

RCM: شاخص MTBF براي هر جزء

 

5-      هدف نت:

TPM: دستيابي به توقفات غيربرنامه‌اي صفر

RCM: كاهش توالي خرابيها تا سطح مورد پذيرش كاربر

 

6-      راهكار اوليه:

TPM: برقرار كردن شرايط اوليه تجهيزات

RCM: مشخص كردن عملكرد (وظيفه) و حالات خرابي

 

7-      روش اجرا:

TPM: روش از بالا به پايين سازمان (Top-Down)

RCM: روش از پايين به بالاي سازمان (Bottom-Up)

 

8-      مفهوم بهبود:

TPM: اعتقاد به بهبود مستمر

RCM: تفكر نت قبل از طراحي مجدد

 

9-      باور عمومي:

TPM: نت‌كاران به اپراتورهاي توليد آموزش مي دهند.

RCM: حالاتي وجود دارد كه اپراتورهاي دستگاه به نت‌كاران آموزش مي‌دهند

 

10-   زمان مورد نياز براي پياده‌سازي:

TPM: هر فاز يا مرحله حدود سه ماه

RCM: هر مورد (دستگاه) حدود سه ماه

 

11-   امكان تركيب:

TPM: بلي، TPM  روش RCM را كامل مي‌كند.

RCM: خير (بدون توضيح از طرف نويسنده!)

 

12-   تمركز نت بر:

TPM: شش ضايعه عمده ناشي از ماشين‌آلات

RCM: وظايف اوليه و ثانويه تجهيزات

 

13-  هدف كلي نت:  

TPM: پيشگيري از نياز به نت (Maintenance Prevention)

RCM: نت پيش‌اقدام (Proactive Maintenance)

 

TPM معتقد است در راه توسعه برنامه نگهداري، حفظ شرايط اساسي تجهيزات اولين قدم است. در حاليكه RCM معتقد است اولين قدم تغيير نحوه تفكر افراد و تسري دادن آن به تجهيزات است.

لازم به توضيح است، مقايسه فوق نظر شخصي نويسنده بوده و بر اساس تجربيات و معلومات ايشان مطرح شده است. در حاليكه به نظر من طول  زمان استقرار پروژه‌هاي TPM معمولا بين سه تا پنج سال و حتي بيشتر اينها مي‌باشد و ممكن است برخي از فازهاي آن مثل نت خودكنترلي حتي بيشتر از يكسال نيز طول بكشد.

و در مورد روش سازماني قابل اجرا در استقرار اين سيستمها، در هر دو متدولوژي، روشهاي از بالا به پايين و پايين به بالا لازم و ضروري است.

نویسنده : رضا لطفي در ساعت ۱:٤٤ ‎ق.ظ روز جمعه ٢٤ فروردین ،۱۳۸٦
Comments نظرات ديگران      لینک دائم      افزودن به دلیشس



نمونه ای از منابع مدیریت استراتژیک

در مورد منابع بايد به ترتيب منابع زير را در حوزه استراتژی و تصميم گيری مطالعه نمایید:

?    کتاب فرد آر ديويد، ترجمه دکتر محمود اعرابي، (1380)، مديريت استراتژيک، دفتر پژوهش های فرهنگی. (برای شناخت رويکرد کلاسيک و تجويزی و ساده انگارانه به مديريت)

?    کتاب برايسون‌، جان‌ ام‌، (1988 برنامه‌ريزي‌ استراتژيك‌ براي‌ سازمانهاي‌ دولتي‌ و غيرانتقاعي‌، ترجمة‌ عباس‌ منوريان‌، 1372، سازمان‌ مديريت‌ دولتي‌. (برای شناخت رويکرد مناسب سازمان های غير تجاری)

?    جزوه برنامه ريزی استراتژيک، دکتر مشايخی

?    کتاب مديريت راهبردی، پيرس و رابينسون، ترجمه دکتر حسينی، انتشارات سمت

?    کتاب استراتژی رقابتی (پرتر) انتشارات رسا (برای شناخت تحليل ساختاری صنعت و آشنايي عميق با انديشه های پرتر به صورت مستقيم و Original)

?    کتاب استراتژی اثربخش (انتشارات فرا) برای آشنايي با رويکرد توصيفی و همچنين بخشی از مکتب شناختی

?    کتاب 5 فرمان برای تفکر استراتژيک (انتشارات فرا)

?    کتاب معانی نوظهور در مفهوم استراتژی (دکتر غفاريان)

?    کتاب انتخاب های هوشمندانه، ترجمه سياوش ملکی فر (برای کسب مهارت در زمينه تصميم سازی و تصميم گيری)

?    کتاب تفکر ارزشی، ترجمه وحيد وحيدی مطلق

?      کتاب­برنامه­ريزی پابرجا برای­يک ­قرن، ترجمه وحيد وحيدی­مطلق

?    دکتر علی رضا علی احمدی و ديگران، (1382)، نگرشی جامع بر مديريت استراتژيک، انتشارات توليد علم. (به عنوان يک دست نامه و يک مرجع برای رجوع)

?    سازمان استراتژی محور (انتشارات سازمان مديريت صنعتی)

?    نقشه استراتژی، انتشارات آريانا

?    آخرين منبع و يکی از مهم ترين ها: جنگل استراتژی، هنری مينتزبرگ (برای شناخت پارادايم ها و مکاتب در مديريت استراتژيک)


نویسنده : رضا لطفي در ساعت ٢:۳٢ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ۱٦ فروردین ،۱۳۸٦
Comments نظرات ديگران      لینک دائم      افزودن به دلیشس



نمونه ای از برنامه استراتژیک

در زیر نمونه ای از برنامه استراتژیک گروه ایران خودرو را مشاهده مینمایید

برنامة استراتژيك ده ساله 

    • خودروساز در كلاس جهاني

      • توسعة اتحادهاي استراتژيك و مشاركت در سرمايه گذاري با رهبران جهاني بازار خودرو

      • توانا براي رقابت توليدكنندگان جديد در منطقه با طراحي و توسعه محصولات متنوع

      • مناسب‌ترين پايگاه صنعت خودرو در منطقه براي گسترش سرمايه‌گذاري در حوزه هاي مرتبط

    • مشاركت جهاني

برنامة هفت ساله

    • خودروساز شدن

      • بازگشت به و حفظ جايگاه بزرگترين خودروساز در منطقه

      • مزيت‌هاي رقابتي در طراحي و توسعة محصول

      • بهبود مستمر در بهره‌وري، كيفيت و تكنولوژي

    • توسعة تأمين‌كنندگان داخلي و پايگاه‌هاي ساخت داخل

    • كسب و توسعة قابليت‌هاي خودروسازي در طراحي، توسعه و توليد محصول

سرفصل استراتژيهاي گروه صنعتي ايران خودرو

    • استراتژيهاي تنوع و توسعه محصولات

    • استراتژيهاي بازاريابي صادرات و رقابت پذيري جهاني

    • استراتژيهاي ساخت و توليد و مجموعه هاي زنجيره تامين

    • استراتژيهاي تحقيق و توسعه و نوآوري

    • استراتژيهاي ارتقاء كيفيت

    • استراتژيهاي نيروي انساني

    • استراتژيهاي سوخت قواي محركه و محيط زيست ايمني و بهداشت صنعتي

    • استراتژيهاي مديريت هزينه هدفمند

    • استراتژيهاي توسعه ارتباطات و فن آوري اطلاعات

    • استراتژيهاي مالي و سرمايه گذاري

اهداف كلان شركت ايران خودرو در سال 86

    • حقظ و توسعه سهم بازار داخلي

    • افزايش صادرات

    • افزايش شاخص رضايت مشتري

    • افزايش ميزان سود هر سهم (افزايش ميزان سود خالص)

نویسنده : رضا لطفي در ساعت ٦:٥٤ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ٢ فروردین ،۱۳۸٦
Comments نظرات ديگران      لینک دائم      افزودن به دلیشس



سال نو مبارک

با عرض سلام خدمت خوانندگان عزیز

فرا رسیدن خجسته نوروز باستانی ، که همراه با عطر میلاد محمدی (ص) و سرشار از عشق نبوی است را صمیمانه شادباش عرض نموده و از خداوند متعال سالی پر از تندرستی و شادکامی برای شما عزیزان و دوستان محترم آرزو مینمایم. 

نویسنده : رضا لطفي در ساعت ۱٢:٤٠ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ٢ فروردین ،۱۳۸٦
Comments نظرات ديگران      لینک دائم      افزودن به دلیشس



آشنايی با برنامه ريزی و مديريت استراتژيک

آشنايی با برنامه ريزی و مديريت استراتژيک

تعريف برنامه ريزي
برنامه ريزي عبارتست از فرايندي داراي مراحل مشخص و بهم پيوسته براي توليد يك خروجي منسجم در قالب سيستمي هماهنگ از تصميمات .
برنامه ریزی فكر كردن راجع به آينده يا كنترل آن نيست بلكه فرايندي است كه به طبقه بندي و اولويت بندي منابع محدود پرداخته و بهترين و كاراترين روش استفاده از منابع را به منظور ايجاد بيشترين ارزش افزوده انتخاب مي نمايد. برنامه ريزي، تصميم‌گيري در شكل معمول آن نيست بلكه از طريق فرايند برنامه ريزي، مجموعه‌اي از تصميمات هماهنگ اتخاذ مي‌شود. برنامه ریزی مي‌تواند براي زمان حال يا آينده انجام شود، اما آنچه حائز اهميت است توجه به منابع محدود و برنامه ريزي آنها به اقتضاي شرايط است.
بر طبق اين تعريف، تصميم‌گيري‌هاي مقطعي و ناپيوسته و اتخاذ سياستها براي پيشبرد سازمان در زمان حال يا آينده برنامه ريزي نيستند. برنامه ريزي متكي بر انتخاب و مرتبط ساختن حقايق است حقيقت محدود بودن منابعي كه در اختيار يك سازمان قرار دارند و حقيقت تغييرات پر شتاب شرايط اقتصادي ، اجتماعي، فرهنگي ، سياسي و تكنولوژيكي و زيست محيطي و آثار آنها بر سازمان ما ، اين حقايق مفاهيمي واقعي، قابل آزمون و اندازه‌گيري هستند. بدين معني كه بخشي از آنها قابل اندازه گيري دقيق هستند و برخي ديگر با بررسي روندهاي حركت قابل پيش بيني خواهند بود.
محدوديت منابع و شرايط محيطي و ديدگاهها نسبت به آنها و ارزشهايي كه براي سازمان متصور هستيم به عنوان حقايقي تلقي مي‌شوند كه فرايند برنامه ریزی بر اساس آنها صورت مي گيرد. همانطور كه اشاره شد برنامه ريزي صرفاً يك فرايند تصميم‌گيري نيست بلكه فرايندي شامل روشن ساختن و تعريف حقايق و تشخيص تفاوت بين آنهاست يا به عبارتي گونه‌اي فرايند ارزيابي است كه در پايان آن، در انتخاب حقايق ارزيابي شده تصميم‌گيري مي‌شود.
برنامه بياني روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصميمات است. برنامه خروجي فرايند  برنامه ريزي است اما برنامه ريزي يك فرايند پيوسته است كه بيش از اتخاذ هر تصميمي آغاز شده و پس از اجراي آن تصميم ادامه مي‌يابد.

ويژگي‌هاي برنامه ریزی
برنامه ريزي يك فرايند ذهني آگاهانه با خصوصيات زير است :
1) تشخيص يك نياز يا انعكاس يك انگيزه.
2) جمع‌آوري اطلاعات در خصوص نياز ايجاد شده.
3) مرتبط ساختن اطلاعات و نگرشها.
4) تعريف اهداف در راستاي رسيدن به نياز.
5) تأمين مقدمات مورد نياز براي رسيدن به اهدافي كه ما را در راستاي رسيدن به نياز ياري مي كنند.
6) پيش‌بيني شرايط آينده
7) ساخت زنجيره‌هاي متفاوتي از اقدامات مبتني بر تصميمات متوالي
8) اولويت بندي گزينه هاي ممكن و انتخاب بهترين گزينه‌ها
9) تعريف سياستهاي اجراي برنامه
10) تعريف معيارهاي ابزار ارزيابي برنامه

انواع برنامه ريزي
برنامه ريزي از جنبه ماهيت به برنامه ریزی فيزيكي، برنامه ريزي سازماني، برنامه ريزي فرايند، برنامه ريزي مالي، برنامه ریزی وظيفه‌اي و برنامه ريزي عمومي دسته‌بندي مي‌شوند كه در اينجا منظور از برنامه ريزي، برنامه ريزي از نوع عمومي است. برنامه ریزی عمومي معمولاً تمام ديگر انواع برنامه ريزي را در خود دارد. برنامه ريزي را از جنبه افق زماني مي‌توان در قالب برنامه ريزي كوتاه‌مدت (برنامه ریزی عملياتي و تاكتيكي)، برنامه ريزي ميان‌مدت و برنامه ريزي بلندمدت دسته‌بندي نمود.

برنامه ريزي استراتژيك :
بيشتر برنامه ریزیها براساس ديدگاه عقلايي، داراي شكل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نياز» مي‌باشند. در اين مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبيين شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعيين و در نهايت منابع مورد نياز براي انجام برآورد مي‌گردند. با توجه به اينكه در شرايط حاضر سازمانها در گير تغييرات پر شتاب شرايط محيطي از قبيل تغيير شرايط اجتماعي، فرهنگي، سياسي، اقتصادي، تكنولوژيكي و زيست محيطي هستند و اينها عواملي هستند كه سازمانها را احاطه كرده اند لاجرم  اين تغيير شرايط  بر آرمانها و اهداف برنامه ريزي تأثير گذاشته و در نهايت باعث تغيير برنامه مي‌گردند. برنامه ريزي در شكل عقلايي فوق، ظرفيت و توانايي مقابله با چنين تغييراتي را نداشته و منجر به شكست مي‌گردد. اين شرايط موجب رشد اين تفكر شد كه در برنامه ريزي بايد بتوان مطابق با تغييرات، جهت حركت سازمان را تغيير داد و جهت و رفتار جديدي را در پيش گرفت. اين نگرش زمينه‌ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ريزي سنتي كه در آن آرمانها و اهداف تعيين مي‌شوند هدف برنامه ريزي استراتژيك، تبيين و تدوين استراتژي است. بسته به نوع، تنوع و ماهيت تغييرات موجود در محيط مي‌توان تركيبي از برنامه ريزي سنتي و برنامه ریزی استراتژیک را بكار برد.

فلسفه استراتژی
همه سازمانها برای موفقیت به مدیریت قوی ، منابع کافی ، فرآیندهایی که ارزش افزوده ایجاد می نمایند ، نیروی انسانی متخصص و کارآمد و ... نیازمند هستند.اما آیا هیچگاه این پرسش مطرح شده است که سازمانها برای موفقیت چه نیازی به استراتژی دارند؟ بعضاً ممکن است استراتژی را با برنامة بلند مدت یکسان بدانیم. و وجود آن را نشانه ای از آینده نگری سازمان بدانیم. در صورتی که امروزه بسیاری از استراتژی ها عمری کوتاه تر از فاصله دو بهار دارند. علاوه بر این خواهیم دید که ماهیت استراتژی با برنامه متفاوت است.
مفهوم استراتژی زائیده فضای رقابتی و محدودیت منابع است. رقابت و محدودیت منابع زیر بنای فلسفه استراتژی به شمار می آیند.از آنجایی که سازمانها دارای منابع نامحدود نمی باشند و همواره با محدودیتهای منابع مالی،زمان، و محدودیت قوای فکری مواجه هستند ، صرف منابع محدود سازمان برای موضوعات غیر اصلی و کم اهمیت به معنی واگذاری میدان رقابتی به رقبایی است که منابع(محدود) خود را بر روی موضوعات اصلی محیطی متمرکز کرده اند.موضوعاتی که نتیجه اش مزیت رقابتی را برای سازمان به همراه خواهد داشت.رویکرد استراتژی این امکان را ایجاد می کند که سازمان ها با شناخت موضوعات اصلی و تمرکز منابع (محدود) برای تحقق آنها ، به بالاترین منافع ممکن در مقابل رقبا دست یابند.
با توجه به موارد یاد شده ماهیت استراتژی ، تشخیص فرصت های اصلی و تمرکز منابع در جهت تحقق منافع نهفته در آنهاست. به عبارت دیگر درونمایه اصلی استراتژی ، فرصتها هستند. و بدون دستیابی به فرصت های استراتژیک منافع استراتژیک در کار نخواهد بود.

تعریف استراتژی
تعاريف مختلف و متفاوتي از استراتژي ارائه شده است. در اينجا تعريفي ارائه مي‌شود كه بتواند مفهوم آن را در برنامه ريزي استراتژيك مشخص نمايد. استراتژي برنامه، موضع، الگوي رفتاري، پرسپكتيو، سياست يا تصميمي است كه سمت و سوي ديدگاهها و جهت حركت سازمان را نشان مي‌دهد. استراتژي مي‌تواند تحت سطوح سازماني، وظايف و محدوده زماني متفاوت تعريف شود. برنامه ريزي استراتژيك گونه‌اي از برنامه ريزي است كه در آن هدف، تعريف و تدوين استراتژيهاست. از آنجايي كه استراتژي مي‌تواند داراي عمر كوتاه يا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک مي‌تواند برنامه ريزي بلندمدت يا كوتاه‌مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.
واژه «استراتژيك» معني هر آنچه را به استراتژي مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژي» از كلمه يوناني «استراتگوس» گرفته شده است كه به معناي رهبري است. برنامه ريزي استراتژيك كوششي است ساخت‌يافته براي اتخاذ تصميم‌هاي اساسي و انجام اعمالي كه ماهيت سازمان، نوع فعاليت‌ها و دليل انجام آن فعاليتها توسط سازمان را شكل داده و مسير مي‌بخشد. همانطور كه استراتژي نظامي پيروزي در جنگ است، برنامه ريزي استراتژیک نيز طرق انجام مأموريتهاي سازمان را دنبال مي‌كند.

مدیریت استراتژیک
هنر و  علم تدوین ، اجرا و ارزیابی تصمیمات وظیفه ای چندگانه که سازمان را قادر می سازد به هدفهای بلند مدت خود دستیابد.همان گونه که از این تعریف استنباط می شود در مدیریت استراتژیک برای کسب موفقیت سازمانی بر چندین عامل تأکید می شود که عبارتند از :
• هماهنگ کردن مدیریت
• بازاریابی
• امور مالی (حسابداری)
• تولید (عملیات)
• تحقیق و توسعه
• سیستم های اطلاعات رایانه ای (IT)
مدیریت استراتژیک را بدین گونه نیز توصیف کرده اند : روشی منطقی ، عینی و سیستماتیک برای اتخاذ تصمیمات بزرگ در یک سازمان. در این مدیریت سعی می شود اطلاعات کمّی و کیفی به گونه ای تنظیم گردند که بتوان تحت شرایط نامطمئن تصمیمات اثربخش اتخاذ کرد.

ويژگيهاي مدیریت استراتژيك
فرايند مدیریت استراتژيك اساساً فرايندي هماهنگ‌كننده بين منابع داخلي سازمان و فرصتهاي خارجي آن مي‌باشد. هدف اين فرايند نگريستن از درون «پنجره استراتژيك» و تعيين فرصتهايي است كه سازمان از آنها سود مي‌برد يا به آنها پاسخ مي‌دهد. بنابراين فرايند برنامه ریزی استراتژیک، يك فرايند مديريتي است شامل هماهنگي قابليتهاي سازمان با فرصتهاي موجود. اين فرصتها در طول زمان تعيين شده و براي سرمايه‌گذاري يا عدم سرمايه‌گذاري منابع سازمان روي آنها، مورد بررسي قرار مي‌گيرند. حوزه‌اي كه در آن تصميمات استراتژيك اتخاذ مي‌گردند شامل
(1) محيط عملياتي سازمان،
(2) مأموريت سازمان و
(3) اهداف جامع سازمان مي‌باشد.
مدیریت استراتژيك فرايندي است كه اين عناصر را با يكديگر در نظر گرفته و گزينش گزينه‌هاي استراتژیک سازگار با اين سه عنصر را آسان مي‌سازد و سپس اين گزينه‌ها را بكار گرفته و ارزيابي مي‌كند
بايد توجه داشت كه فرايند مدیریت استراتژيك زماني باارزش است كه به تصميم‌گيرندگان اصلي كمك كند كه به صورت استراتژيك فكر كرده و عمل كنند. مدیریت استراتژیک به خودي خود هدف نيست بلكه تنها مجموعه‌اي از مفاهيم است كه براي كمك به مديران در تصميم‌گيري استفاده مي‌شود. مي‌توان گفت كه اگر استراتژيك فكر كردن و عمل كردن در فرايند مدیریت استراتژيك به صورت عادت درآيد، آنگاه فرايند مي‌تواند كنار گذاشته شود.

فرآيند مدیریت استراتژيك
فرآيند مدیریت استراتژيك به شرح زير مي باشد:
به طور كلي مدیریت استرات‍ژيك در چرخه زير خلاصه مي شود

تدوین استراتژی ها

 اجرای استراتژی ها   

ارزيابي استراتژی ها


مرحله تدوین استراتژی :
در این مرحله مأموریت سازمان تعیین می گردد و به شناسایی عواملی که در محیط خارجی سازمان را تهدیده می کنند یا فرصت هایی را برای سازمان بوجود می آورند پرداخته می شود. همچنین نقاط ضعف و قوت داخل سازمان شناسایی شده ، هدفهای بلند مدت مشخص شده ، استراتژیهای گوناگون بررسی می شوند و نهایتاً استراتژیهای مناسب برای ادامه فعالیت انتخاب می گردند.

درمرحله تدوین استراتژی مسائل زیر مطرح می شوند :
• تعیین نوع فعالیتی که سازمان می خواهد به آن بپردازد.
• تعیین فعالیتی که سازمان می خواهد از آنها خارج شود.
• شیوه تخصیص منابع
• تصمیم گیری در خصوص گسترش دادن یا متنوع ساختن فعالیتهای سازمان
• تصمیم گیری در خصوص ورود به یازارهای بین الملل
• تصمیم گیری در خصوص ادغام سازمان با سایر سازمانها یا تشکیل مشارکت با سایر سازمانها
• مشخص کردن شیوه های مصون ماندن از حرکات تند شرکت های رقیب
از آنجایی که هیچ سازمانی نمی تواند دارای منابع نامحدود باشد، برنامه ریزان استراتژیک (استراتژیت ها ) باید در خصوص اینکه کدامیک از استراتژیها می توانند بیشترین منافع را برای سازمان حاصل کنند تصمیم گیری نماید. و این مرحله، مرحله بسیار پر اهمیتی است چرا که این استراتژی ها مزایای رقابتی سازمان را در بلند مدت تعیین می نمایند.

مرحله اجرای استراتژیها:
اجرای اسنراتژیها ایجاب می کند که سازمان هدفهای سالانه ای را مشخص نموده ، سیاست ها را تعیین کند و در کارکنان انگیزه ایجاد نموده و منابع را به گونه ای تخصیص دهد که برنامه ها و استراتژیهای تدوین شده قابل اچرا باشند.
اجرای استراتژی ها مستلزم توسعه فرهنگی است که برنامه ها و استراتژی ها را تقویت نماید، یک ساختار اثربخش سازمانی شالوده ریزی کند، تلاشهای بازاریابی را هدایت نموده، بودجه بندی کند ، سیستم های اطلاعاتی بوجود آورد و از آنها استفاده نماید و سرانجام با توجه به عملکرد سازمان خدمات کارکنان را جبران نماید یا به عبارت دیگر بین عملکرد سازمان و جبران خدمات کارکنان رابطه ای معقول برقرار نماید.
اغلب اجرای استراتژیها را مرحله عملی مدیریت استراتژیک می نامند. منظور از اجرای اسنرانژی ها بسیج شدن کارکنان و مدیران برای به عمل درآوردن استراتژی های تدوین شده است.
برای اجرای موفقیت آمیز استراتژیها ، لازم است مدیران از نظر ایجاد ارتباطات فردی از مهارتهای بالایی برخوردار باشند. فعالیتهایی که برای اجرای استراتژیها اجرا می شوند برهمه کارکنان و مدیران یک سازمان اثر خواهند گذاشت. هر یک از بخش ها و واحدهای سازمانی باید درصدد پاسخ گویی به پرسشهایی از این قبیل باشند : "برای اینکه در اجرای برنامه ها و استراتژی های سازمانی  نقش خود را به خوبی ایفا کنیم ، چه باید بکنیم ؟ و چگونه می توانیم این کار را به بهترین شکل ممکن انجام دهیم؟ " جنبه اصلی مرحله اجرای برنامه ها و استراتژی ها این است که مدیران و کارکنان تشویق و ترغیب شوند در سازمان با شیفتگی و افتخار و در نهایت از خود گذشتگی کار کنند و در راه دستیابی به هدف های تعیین شده از هیچ کوششی فروگذار نکنند.

مرحله ارزیابی استراتژی ها :
در مدیریت استراتژیک ارزیابی استراتژی ها آخرین مرحله به حساب می آید. مدیران نیاز شدید دارند که بدانند استراتژی های خاص و مورد نظر آنها در چه زمانی کارساز واقع نمی شود؛ اصولاً ارزیابی استراتژی ها بدین معنی است که باید در این مورد اطلاعاتی را گردآوری کرد . همه استراتژی ها دستخوش تفییرات آینده قرار می گیرند ، زیرا شرایط محیطی (عوامل داخلی و خارجی) به صورت دائم در حال تغییرهستند. برای ارزیابی استراتژی ها سه فعالیت عمده به شرح زیر انجام می گیرد:
1. بررسی عوامل داخلی و خارجی که پایه و اساس استراتژی های کنونی قرار گرفته اند.
2. محاسبه و سنجش عملکرد ها
3. اقدامات اصلاحی
بدان سبب باید استراتژی ها را مورد ارزیابی قرار داد که موفقیت امروز نمی توانند موفقیت فردا را تضمین نماید! موفقیت همیشه باعث بروز مسائل جدید و گوناگون می شود؛ سازمانی که به وضع کنونی خود بسنده نماید یا دچار نخوت و تکبر شود، محکوم به فنا خواهد بود.
در یک سازمان فعالیتهایی که در زمینه تدوین، اجرا و ارزیابی استراتژی ها انجام می شوند در سه سطح سازمان اعمال می گردند که عبارتند از : سطح کل شرکت، سطح بخش یا واحد تجاری استراتژیک و سطح وظیفه ای .
مدیریت استراتژیک در قالب یک تیم رقابتی می کوشد با تقویت سیستم ارتباطات و روابط متقابل بین مدیران و کارکنان درسطوح مختلف سازمانی نقش یا وظیفه خود را به شیوه ای عالی ایفا نماید.
پیتر دراکر می گوید : کار اصلی مدیریت استراتژیک این است که از زاویه مأموریت شرکت به سازمان نگاه کند.

الگوی مدیریت استراتژيك
برای مطالعه فرایند مدیریت استراتژیک از یک الگو استفاده می شود ، الگوی ارائه شده در زیر یک الگوی جامع از فرایند مدیریت استراتژیک است که بسیار متداول و قابل قبول می باشد.

این الگو فرآیند های زیر را شامل می شود :
• تعريف مأموريت سازمان (چرايي سازمان)
• تحليل محيط دروني
• تحليل محيط بيروني
• مشخص كردن اهداف بلند مدت
• تدوین ارزیابی و انتخاب استراتژی ها
• تعیین هدفهای سالانه و سیاست ها یا برنامه های اجرایی و خط مشی گذاری و فرهنگ سازی مدبریت استراتژیک
• تخصیص منابع
• نظارت و ارزيابي

برای درک بهتر فرآیند ارائه شده مفهوم مراحل مختلف فرآیند به اختصار در زیر تعریف میگردند( بدیهی است هر کدام از مراحل ذکر شده دارای مباحثی بسیار مفصل و تکنیکهای مختلفی برای اجرا هسنتد که در این مقاله جای بحث روی آنها نیست)  :

بیانیه های مأموریت :  بیانیه مأموریت سندی است که یک سازمان را از سایر سازمانهای مشابه متمایز می نماید.مأموریت سازمان نشان دهنده طیف فعالیت، از نظر محصول و بازار می باشد.

فرصتها و تهدیدهای خارجی:  مقصود از فرصتها و تهدید های خارجی رویدادها و روندهای اقتصادی ، اجتماعی، فرهنگی، بوم شناسی، محیطی، سیاسی ، قانونی، دولتی، فن آوری و رقابتی است که می توانند به میزان زیادی در آینده به سازمان منفعت یا زیان برسانند. فرصتها و تهدیدها به میزان زیادی خارج از کنترل یک سازمان هستند، از این رو از واژه خارجی استفاده می شود.

نقاط ضعف و قوت داخلی:  نقاط قوت و ضعف داخلی در زمره فعالیتهای قابل کنترل سازمان قرار می گیرند که سازمان آنها را به شیوه ای بسیار عالی یا بسیار ضعیف انجام می دهد.آنها در سایه فعالیتهای مدیریتی،بازاریابی، امور مالی(حسابداری)، تولید(عملیات)، تحقیق و توسعه و سیستم اطلاعات رایانه ای به وجود می آیند.یکی از وظایف اصلی مدیریت استراتژیک این است که نقاط ضعف و قوت واحدها و دوایر مختلف سازمانی را شناسایی و ارزیابی نماید. سازمان ها می کوشند استراتژیهایی را به اجرا درآورند که نقاط قوت داخلی تقویت شود و ضعف های داخلی بر طرف گردد.

هدفهای بلند مدت:  می توان هدف های بلند مدت را به صورت نتیجه های خاصی که سازمان می کوشد در تأمین مأموریت خود به دست آورد، تعریف کرد.منظور از دوره بلند مدت، دوره ای است که بیش از یک سال باشد. از آن نظر این اهداف برای موفقیت سازمان لازم و ضروری هستند که تعیین کننده مسیر شرکت هستند.آنها به سازمان کمک می کنند ارزیابی را انجام دهد، هم افزایی کند، اولویتها را تعیین نموده، امور را هماهنگ کند و برای برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزه در کارکنان و کنترل چالشگر، قابل سنجش، با ثبات ،معقول و روشن باشند.
استراتژی ها:  علاوه بر تعاریفی که از استراتژی ارائه شد ،می توان گفت استراتژی ها ابزاری هستند که سازمانها می توانند بوسیله آنها به هدفهای بلند مدت خود دست یابد .استراتژی های سازمان می توانند به صورتهای مختلفی از قبیل : گسترش فعالیت در سطوح جغرافیایی، تنوع بخشیدن به فعالیتها، خرید شرکتهای دیگر ، تولید و عرضه محصول، رسوخ در بازار، کاهش هزینه ها، فروش اقلامی از دارائی، تفویض بسیاری از اختیارات و تشکیل مشارکت خصوصی باشند.

هدفهای سالانه:  هدفهای سالانه هدفهای کوتاه مدتی هستند که سازمان برای رسیدن به هدفهای بلند مدت باید به آنها دست یابد. هدفهای سالانه باید همانند هدفهای بلند مدت، باید قابل سنجش، به صورت کمّی،چالشگر، واقعی، سازگار با سایر هدفها و اولویت بندی شده باشند.

سیاست ها:  سیاست ها ابزاری هستند که بوسیله آنها می توان به هدفهای سالانه دست یافت . مقصود از سیاست، رهنمودها، مقررات و رویه هایی است که سازمان برای دستیابی به اهداف مشخص شده رعایت می کند.

استراتژیست ها:  استراتژیست ها افرادی هستند که مسئول موفقیت یا شکست سازمان هستند. استراتژیستها دارای عناوینی مختلف شغلی مانند مدیر عامل، رئیس، مالک، رئیس هئیت مدیره، مدیر اجرایی، رئیس دانشگاه ، رئیس دانشکده یا کار آفرین هستند. استراتژیستها سه مسئولیت اصلی را به عهده دارند : ایجاد یک بستر برای تغییر، ایجاد تعهد و احساس مالکیت و نهایتاًًًً ایجاد توازن بین ثبات و نوآوری.انتظار می رود استراتژیت ها به شیوه های مختلفی تغییر کنند.
استراتژیست ها از نظر نگرش ، ارزش، اصول اخلاقی، خطرپذیری، توجه به مسئولیتهای اجتماعی، توجه به سودآوری، توجه به اهداف بلند مدت یا کوتاه مدت و شیوه مدیریت با هم متفاوت اند.

تخصیص منابع:  تخصیص منابع یکی از فعالیتهای اصلی مدیریت است که اجرای استراتژی را امکان پذیر می سازد. در سازمانی که برای تصمیم گیری از روش مبتنی بر مدیریت استراتژیک استفاده نشود، اغلب برای تخصیص منابع از عوامل شخصی یا سیاسی استفاده خواهد شد.در اجرای روش مبتنی بر مدیریت استراتژیک بر این نکته تأکید می شود که منابع بر اساس اولویت هایی که به وسیله هدفهای سالانه تعیین شده اند، تخصیص یابند.برای مدیریت استراتژیک و از نظر موفقیت سازمانی هیچ چیز نمی تواند زیان بارتر از این باشد که منابع به گونه ای تخصیص یابند که با اولویتهای تعیین شده با هدفهای سالانه و مورد تصویب سازگار نباشند. هر سازمانی دست کم چهار نوع منبع دارد که برای تأمین هدفهای مورد نظر باید تخصیص یابند : منابع مالی، منابع فیزیکی، منابع انسانی و منابع فنی (فن آوری).

نظارت و ارزیابی :  نظارت و ارزیابی استراتژی ها از نظر سلامت و ادامه حیات سازمان دارای اهمیت زیادی است. ارزیابی به هنگام می تواند مدیریت را از وجود مسائل و مشکلاتی که دامنگبر سازمان خواهد شد ، آگاه سازد تا شاید پیش از اینکه وضع وخیم گردد، اقدامات اصلاحی به عمل آید. ارزیابی استراتژی شامل سه فعالیت اصولی می شود :
1. بررسی مبانی اصلی استراتژی های سازمان
2. مقایسه نتیجه های مورد انتظار با نتیجه های واقعی
3. انجام اقدانات اصلاحی به منظور اطمینان یافتن از این که عملکردها با برنامه های پیش بینی شده مطابقت دارند.

مزاياي مدیریت  استراتژيك
مدیریت استراتژیک به سازمان این امکان را می دهد که به شیوه ای خلاق و نوآور عمل کند و برای شکل دادن به آینده خود به صورت انفعالی عمل نکند.این شیوه مدیریت باعث می شود سازمان دارای ابتکار عمل باشد و فعالیتهایش به گونه ای درآید که اعمال نفوذ نماید، نه اینکه تنها در برابر کنش ها وا کنش نشان دهد و بدین گونه سرنوشت خود را رقم زده و آینده را تحت کنترل درآورد.
ارتباطات کلید اصلی موفقیت استراتژیک است . مدیران و کارکنان از طریق درگیر شدن در این فرایند خود را متعهد به حمایت از سازمان می کنند. و این امر موجب تفاهم و تعهد هر چه بیشتر مدیران و کارکنان شده و منافع زیادی را برای سازمان حاصل می کند.
به طور کلی مدیریت استراتژيك مزاياي زيادي را براي سازمان ايجاد مي نمايد كه از جمله مي‌توان به موارد زير اشاره نمود :
• با عث می شود سازمان از فرصتهاآگاهی یابد، آنها را شناسایی نموده ، اولویت بندی کرده و از آنها بهره برداری نماید.
• به شرکت دیدگاهی عینی می دهد تا از آن زاویه به مسائل مدیریت نگاه کند.
• برای ایجاد هماهنگی و اعمال کنترل بر فعالیتها ،چارچوبی مناسب ارائه می کند.
• اثرات شرایط نامطلوب و تغییرات نامناسب را به حداقل ممکن میرساند.
• موجب می شوند که تصمیمات اصلی به گونه ای اتخاذ گردند که هدفهای بلند مدت و پیش بینی شده مورد حمایت بیشتری قرار گیرند.
• این امکان را برای سازمان فراهم می کند که زمان و منابع را به شیوه ای اثربخش تر به فرصت های شناخته شده تخصیص دهد.
• باعث می گردد زمان و منابع کمتری برای اصلاح خطاها و تصمیماتی که به صورت ضرب العجل گرفته می شوند، گردد.
• برای ایجاد ارتباط بین کارکنانِ سازمان، چارچوبی را ارائه می نماید.
• به هماهنگ و یکپارچه شدن رفتار افراد در سازمان کمک می کند.
• مبنایی برای مشخص کردن مسئولیت یکایک افراد ایجاد می نماید.
• آینده نگری و فکر در خصوص آینده را در سازمان تقویت می کند.
• برای حل مسائل و بهره برداری از فرصتها، روشی ارائه می کند که مبتنی بر همکاری، انسجام و شور و علاقه به کار و سازمان است.
• موجب تقویت نگرش خوشبینانه نسبت به تغییر می شود.
• باعث می شود مدیریت شرکت دارای نوعی نظم و رسمیت گردد.
• قبل از پيش آمدن مشكلات احتمالي از وقوع آنها خبر مي‌دهد.
• تغييرات را مشخص كرده و شرايط عكس‌العمل در برابر تغييرات را فراهم مي‌كند.
• هر نيازي را كه براي تعريف مجدد سازمان ضروري است تعيين مي‌كند.
• براي دستيابي به اهداف از پيش تعيين شده بستر مناسب ايجاد مي‌كند.
• به مديران كمك مي‌كند كه درك روشن‌تري از سازمان داشته باشند.
• شناخت فرصتهاي بازارهاي آينده را آسان‌تر مي‌سازد.
• ديدي هدفمند از مسائل مديريت ارائه مي‌دهد.
• قالبي براي بازنگري اجراي برنامه و كنترل فعاليتها ارائه مي‌دهد.
• به مديران كمك مي‌كند كه تا در راستاي اهداف تعيين شده تصميمات اساسي را اتخاذ كنند.
• به نحو مؤثرتري زمان و منابع را به فرصت‌هاي تعيين شده تخصيص مي‌دهد.
• هماهنگي در اجراي تاكتيكهايي كه برنامه را به سرانجام مي‌رسانند بوجود مي‌آورد.
• زمان و منابعي را كه بايد فداي تصحيح تصميمات نادرست و بدون ديد بلندمدت گردند، به حداقل مي‌رساند.
• مزيتي براي سازمان در مقابل رقيبان به دست مي‌دهد.

منابع :
• مدیریت اسنرانژیک – تالیف فرد آر. دیوید – ترجمه دکتر علی پارسائیان و دکتر سید محمد اعرابی - 1382
• مدیریت و کنترل پروژه – تالیف دکتر علی حاج شیرمحمدی – زمستان 1381
• گستره دانش مدیریت پروژه – ترجمه مجتبی احمدپور و میثم آقا رضایی - 1383
• راهبرد – نشریه مرکز تحقیقات استراتژیک – بهار 1385
• استراتژی اثربخش – نویسندگان دکتر وفا غفاریان و دکتر غلامرضا کیانی- تابستان 1384

نویسنده : رضا لطفي در ساعت ۱۱:٥٦ ‎ب.ظ روز سه‌شنبه ٢٢ اسفند ،۱۳۸٥
Comments نظرات ديگران      لینک دائم      افزودن به دلیشس



يك تركيب قوي براي افزايش بلوغ سازماني

يك تركيب قوي براي افزايش بلوغ سازماني

نويسنده : Tom Keuten 

ترجمه: حميد حکميان

مرور كلي

امروزه بسياري از سازمانها تلاش مي‌كنند تا در تكامل تدريجي فرآيندهاي تجاري خويش، بلوغ بيشتري پيدا نمايند. درصد زيادي از اين سازمانها به مدلهاي بلوغ روي آورده‌اند تا بتوانند نقشه راهي تدارك بينند كه آنها را بيشتر آماده و مستعد گرداند. دو مدل بلوغ مشهورتر عبارتند از مدل يكپارچة بلوغ مهارت (CMMI)[1] كه مدلي از موسسة مهندسي نرم‌افزار (SEI)[2]  است و مدل بلوغ سازماني مديريت پروژه (OPM3)[3] از موسسة مديريت پروژه (PMI)[4]. بيشتر سازمانهايي كه يكي از اين دو مدل را براي كار برمي‌گزينند، با توجه به شكل عملكرد هر كدام از آنها در جهت تغيير، اين كار را به انجام مي‌رسانند. به مانند تركيب چكش و قلم، تلفيق اين دو ابزار به جاي استفاده از يكي از آنها، مي‌تواند نيروي قوي‌تري براي پيشبرد تغييرات در سازمان ايجاد نمايد.

 

مدلهاي بلوغ

 

سازمانهايي كه مدلهاي بلوغ را به كار مي‌برند علاقه‌مند هستند تا به بلوغ بيشتر برسند يا مسير خود را به سمت وضعيت كامل سوق دهند. مدلهاي بلوغ نقاط مرجعي براي سازمان مهيا مي‌كند تا خود را (يا براي ارزيابان خارجي، سازمان را) در برابر راهكارهاي برتر مطابق يك دستورالعمل ويژه يا چند دستورالعمل ارزيابي نمايد. اين مدلها معمولاً مهارتهاي يك سازمان را در سطح بلوغ پايين‌تر نشان مي‌دهند و به پيشرفتِ ويژگي‌ها و خصوصيات اين سازمانها براي رسيدن به بلوغ بيشتر كمك مي‌كند. چنانچه يك سازمان مهارتهاي بيشتري را كسب كند، مي‌تواند بالغتر گردد. تعدادي از مدلهاي بلوغ، براي بيان چگونگي دستيابي به بلوغِ بيشتر، راهنمايي محدودي ارائه مي‌دهند و بيشتر آنها بگونه‌اي هستند كه خود كاربران بايد مسير حركت به سمت سطوح بالاتر بلوغ را پيدا نمايند. احتمالاً بيشترِ (البته نه تمامِ) مدلهاي بلوغ (از ميان بيش از 30 مدل موجود) ملاحظاتي در مورد ابزار و متدولوژي‌ها نداشته‌اند كه خريداران آنها بتوانند اجراي كار را در سازمان خويش بعد از خريداري اين مدلها، شروع نمايند. هر كدام از آنها نيازمند اين هستند كه با دقت مورد بررسي قرار گيرند تا چگونگي كمك آنها به سازمان در جهتِ نيل به بلوغ بيشتر، دريافت شود.  

 

مدل يكپارچة بلوغ مهارت (CMMI)

جامع‌ترين مدل CMMI توليد شده توسط SEI، مدل يكپارچة بلوغ مهارت براي مهندسي سيستم‌ها، مهندسي نرم‌افزار، يكپارچه‌سازي محصول و توسعة فرآيند، ساماندهي تامين‌كنندگان است. همان‌گونه كه از نام مدل برمي‌آيد تمركز اين مدل بر دستورالعمل‌هاي مهندسي، مهندسي نرم‌افزار، يكپارچه‌سازي محصول و توسعة فرآيند، ساماندهي تامين‌كنندگان مي‌باشد. علاوه‌ بر اين، مدل راهنمايي براي مديريت فرآيند و مديريت پروژه  فراهم مي‌كند. CMMI طراحي شده است تا به سازمانها را در جهت بهبودِ توسعة خدمات و محصولات، سوديابي و فرآيندهاي نگهداري كمك نمايد. سطح‌بندي مدل بيانگر 5 سطح بلوغ است و بخش مستمر مدل 6 سطح براي مهارتها بيان مي‌دارد. اجزاي مدل عبارتند از نواحي كار، اهداف عمومي و ويژه، جزء كارها، محصولات كاري مرسوم.[1]  

مدل بلوغ مديريت سازماني پروژه  OPM3

 

OPM3 در دسامبر سال 2003 توسط موسسه مديريت پروژه (PMI) به چاپ رسيد. هدف اين استاندارد مهيا نمودن ابزاري براي سازمان است كه بتواند از طريق پروژه‌ها به راهبردهاي خود دست يابد. OPM3 مفهوم مديريت سازماني پروژه به سه دامنه تقسيم مي‌كند – مديريت پروژه، مديريت برنامه، مديريت پورتفوليو. براي استفادة اثربخش از OPM3 سازمانها بايد ابتدا به مطالعة مباني دانش بپردازند كه دامنه‌ها، اجزاي مدل، فرآيندها و ساختار آن را شرح مي‌دهد. سپس سازمانها مي‌توانند يك ارزيابي به انجام برسانند. بر اساس نتايج ارزيابي كه جايگاه كلي سازمان را در قبال بلوغ مديريت سازماني پروژه نشان مي‌دهد، سازمانها مي‌توانند با استفاده از اطلاعات مدل به بهبود بپردازند. اجزاي مدل عبارتند از راهكارهاي برتر، مهارتها، نتايج، شاخص كليدي اندازه‌گيري.[2] 

 

هم‌پوشاني‌هاي دو مدل

 

بر اساس خلاصه‌اي كه از دو مدل آورده شد، مي‌توان مشاهده نمود كه برخي مشابهت‌ها ميان دو مدل وجود دارد:

 

هم مدل OPM3 و هم مدل CMMI به مديريت پروژه  توجه نشان مي‌دهند (در مورد برخي از مباحث ويژة مديريت پروژه مانند مديريت ريسك و مديريت برنامه‌ نيز هم‌پوشاني وجود دارد) 

هر دو در مورد بهبود فرآيندها براي دسترسي به سطح بالاتري از بلوغ تاكيد دارند.

هر دو از فرآيند ارزيابي براي مشخص نمودن وضعيت فعلي سازمان از نظر بلوغ استفاده مي‌كنند. 

هر دو قبل از وارد شدن به مسير بلوغ، در برپايي يك چارچوب براي بلوغ و تعيين برنامه براي دستيابي به آن تاكيد دارند.

بيان اين هم‌پوشاني‌ها براي آن نيست كه اين موارد جزو مطالب اضافي آنها به شمار آيند. اين مساله نشان مي‌دهد كه استفاده‌كنندگان اين مدلها مي‌توانند با توجه به نقاط مشترك آنها، به سرعت به درك اوليه‌اي برسد كه اين مدلها چگونه مهارتهاي بهبود را پشتيباني مي‌كنند.

ويژگيهاي منحصر به فرد

 

با وجود اينكه هر دو مدل در پاره‌اي جهات با هم شباهت دارند اما دو محصول مجزا هستند كه با روشهاي مختلفي به كار سازمانها مي‌آيند. اگرچه OPM3 ابزاري براي توسعة راهبردها بيان نمي‌دارد اما يك مسير پيش‌روي سازمان قرار مي‌دهد تا شايستگي‌هاي بيشتري جهت اجراي راهبردها پيدا نمايند. مسيري كه در آن تمام كارها و منابع از طريق مديريت پورتفوليو (يكي از دامنه‌هاي مديريت سازماني پروژه) به انجام مي‌رسند توسط OPM3 بيان مي‌شود. پورتفوليوي سازمان از پروژه‌ها، برنامه‌ها و ساير فعاليتهاي عملياتي تشكيل مي‌شود. علاوه بر اين OPM3 راهنمايي براي چگونگي مديريت اين فعاليتها بيان مي‌دارد. برخي از برنامه‌ها و پروژه‌هاي بحراني در صدد توسعه يا دست‌يافتن به يك محصول يا خدمات است. هرچه محصول يا خدمات پيچيده و پيچيده‌تر شوند (به خصوص در مورد فن‌آوري نرم‌افزاري) براي سازمانها بسيار دشوار خواهد بود كه به روش بهبود با قاعده، تكرارپذير و ثابتي براي انجام اين پروژه‌ها دست‌ يابند. CMMI مي‌تواند به چنين سازمانهايي كمك نمايد تا به بلوغ لازم براي موفقيت دست يابند.        

 

مطالعة موردي – به كارگيري توامان  CMMIو OPM3

 

مثال زير بر پاية يك سري رويدادهاي واقعي است. اسامي افراد و سازمانها جايگزين شده‌اند:

 

يك روز سرد ماه دسامبر در شركت CIOPM (تامين‌كنندة تجهيزات و ابزار الكتريكي) بود،

چارلي اينتگريشن[5]، مدير بهبود مستمر (CIM)، پني آپررتيونيتي[6]، اداره‌ كنندة دفتر مديريت پروژه و كلايد آنومتوپيا[7]، رئيس واحد عملياتي (COO)  برنامه‌ريزي سال آينده را به انجام مي‌رساندند.

آنها اولين كارگاه OPM3‌ و خودارزيابي آن را به انجام رسانده بودند و به نتايج آن نگاه مي‌كردند.

پني خيلي خوشحال بود از اينكه مي‌ديد CIOPM شايستگي‌هاي لازم را براي تحويل پروژه‌هاي تكي داراست و در تركيب پروژ‌ه‌هايي كه با هم داراي رابطه هستند و مديريت آنها با استفاده از تكنيكهاي مديريت برنامه، بسيار با صلاحيت است.

كلايد گفت : « من از اينكه اطلاعات جمع‌آوري شدة زيادي درباره عملكرد كلي شركتمان نداريم متاسف هستم.» او از اينكه پروژه‌هاي شركت اغلب غفلتاً ظاهر  و بدون هيچ نظارتي شروع مي‌شدند ناراضي بود.

نتايج OPM3 ضعف CIOPM را در مديريت پورتفوليو تاييد مي‌كرد. كلايد از چارلي خواست تا با پني، براي افزايش مهارتها در اين حوزه همكاري كند و با در اختيار قراردادن منابع لازم موافقت نمود.

در پايان ماه اکتبر به نظر مي‌رسيد همه‌چيز اميدبخش است.

چارلي و پني توانسته بودند پروژه‌ها و برنامه‌ها را بشناسند و تمام آنها را در قالب سيستم مديريت پورتفوليو بگنجانند. اكنون مديران هر كدام از بخش‌ها جايگاه خود را مستقيماً در اين سيستم گزارش وارد مي‌كرد. پني در گزارش ماهانة خود به كلايد بيان داشت كه پورتفوليوي او چگونه كار مي‌كند. او با ديدن اطلاعات خوشحال شد و پيشنهاداتي براي بهبود آن بيان نمود.

سپس يك روز كلايد چارلي را به دفتر خود خواست. چارلي گزارش داد كه «بزرگترين مشتري ما بر اين مساله مصر است كه CIOPM در پايان سال در سطح سوم CMMI قرار دارد و ما نمي‌توانيم در پروژة چند بيليون دلاري تجهيزات كلان سرمايه‌گذاري كنيم.»

چارلي گفت: « تيم من براي شاخة مهندسي قبلاً در مورد CMMI مطالعه كرده است و ما از آن براي ايجاد پاره‌اي تغييرات در فرآيندهاي خود استفاده كرده‌ايم. ما تا قبل از اينكه اين كار بخشي از اهداف بهبودمان باشد به دنبال راهي براي درجه‌بندي بهبود خود نبوده‌ايم.» آنها مي‌خواستند بدانند از كجا مي‌شود فهميد كه آيا در پايان سال مي‌توان به سطح 3 رسيد؟

CIOPM مقداري سرمايه (از ذخيره بودجة بهبود مستمر) را براي به كارگيري يك رهبر ارزياب CMMIجهت ارزيابي اوليه به كار برد. نتيجه، بيانگر اين بود كه آنها در بسياري از حوزه‌ها (به خصوص در برنامه‌ريزي پروژه، پيگيري و كنترل) قوي هستند اما در بخش توسعه نيازمندي‌ها و مديريت شكل‌دهي كار (دو بخش فرآيندي مهم براي سطح 3) ضعيف مي‌باشند. به عنوان بخشي از فرآيند جديد نظارتي، پني، چارلي و كلايد به تغييراتي كه آنها نياز به اعمال آن داشتند به عنوان يك فرصت جديد نگاه كردند. آنها تصميم گرفتند تا يك پروژة Six Sigma را به سال بعد موكول كنند و منابع آن را براي رسيدن به اهداف CMMI‌ صرف نمايند. چارلي مايوس بود اما قبول داشت كه اطلاعات موجود اين تصميم را تاييد مي‌كند آنها تكميل يك پروژة بهبود را با يك هدف در ماه نوامبر برنامه‌ريزي كردند كه ارزيابي رسمي CMMI آن را براي دسامبر زمانبندي نموده بود.

جايگاه پورتفوليوي آگوست براي تمام پروژه‌ها، نشان مي‌داد كه پروژة بهبود مبتني بر CMMI در خطر است.

تيم تنها منابع لازم را براي پشتيباني از بهبود نهايي در فرآيند توسعة نيازمندي‌ها اختصاص نداده بود. اين نتيجه تمام راهها را به سمت كلايد منتهي مي‌كرد كه بعد از مشورت با پني و چارلي تصميم گرفت، منابع را از پروژه‌اي كه اولويت كمتري داشت و به خوبي پيش مي‌رفت، جدا نمايد و به پروژه جديد ملحق كند.  كلايد فرياد زد :« ما بايد اين كار را انجام دهيم. تجارت ما به اين كار بستگي دارد.»

مدتي كوتاه بعد تيم تصميم گرفت تا با ارزيابي رسمي CMMI پيش برود. بخشي از برنامه‌ريزي آنها به اين صورت بود كه تمام پروژه‌ها و جايگاه آنها را در سازمان مشخص نمايند تا پروژه‌هاي نمونه انتخاب شوند. «ما توانستيم مهارت مديريت پورتفوليو خود را افزايش دهيم.» پني اعلام كرد :«اين تازه بخشي از كيك است.»

در دسامبر بخش مهندسي ابزار CIOPM به طور رسمي در سطح 3 ارزيابي شد كه باعث خوشحالي زياد تيم و مشتري آنها گرديد. در پايان سال CIOPM ارزيابي ديگري در مورد OPM3 به انجام رساند. نه تنها آنها مهارتهاي مديريت پورتفوليوي خود را پيش برده بودند بلكه به خاطر كارهايي كه براي CMMI كرده بودند، اهداف مديريت پروژه و برنامه خود را نيز به انجام رسانده بودند. 

  در جشني كه به مناسبت تعطيلات پايان سال برگزار شد، چارلي ادعا كرد:« ما نبايد با بازگشت به عقب وقت خود را تلف كنيم. هم در OPM3 و هم در CMMI مهارتهايي وجود دارد كه ما هنوز به آنها دست نيافته‌ايم. و تمام همكاران ما به خوبي روي آن دو كار خواهند كرد. هميشه راههاي بهتري براي انجام كارها وجود دارد.» وقتي كلايد و پني سرهاي خود را به علامت تاييد تكان مي‌دادند برق نگاهي در چشمانشان موج مي‌زد و شروع كردند به فكر كردن در مورد بهبودهاي بيشتر در سال آينده.

نتيجه‌گيري  

 

هم OPM3‌ و هم CMMI‌ در خود پيشنهادات زيادي به عنوان ابزار بهبود براي سازمانها دارند. سازمانهايي كه  مي‌توانند اين دو ابزار را با هم به كار بندند مي‌توانند به عمق و وسعت بيشتر به مهارتهايي بپردازند كه براي موفقيت آنها در دنياي رقابتي امروز حياتي هستند.

 

چنين راه‌حلهايي مي‌تواند به سازمانهاي مختلف جهت دستيابي به اهداف OPM3 و CMMI‌ كمك نمايد. ممكن است آنها به شما كمك كنند تا بتوانيد نيروي اين دو مدل را براي تغييرات مثبت در سازمان خود به كار بنديد.  

منایع و ماخد

 

[1] - Capability Maturity Model Integration ] - Software Engineering Institute 

 

[3] - Organizational Project Management Maturity Model

[4] - Project Management Institute

[5]- Charli Integration

[6] - Penny Opportunity

[7] - Clyde Onomatopoeia 

[1] -  براي اطلاعات بيشتر در مورد CMMI‌، سايت SEI را ببينيد: www.sei.cmu.edu/cmmi 

[2] -  براي اطلاعات بيشتر در مورد OPM3 به سايت PMI‌مراجعه نمائيد: www.pmi.org 

 

نویسنده : رضا لطفي در ساعت ۸:٠٤ ‎ب.ظ روز چهارشنبه ۱٦ اسفند ،۱۳۸٥
Comments نظرات ديگران      لینک دائم      افزودن به دلیشس



متعادل‌سازي خط مونتـاژ تلفيقي

متعادل‌سازي خط مونتـاژ تلفيقي

 

از:مصطفي عابدزاده

مقدمه

شما پيش از اين، روش‌هاي متعادل‌سازي (بالانس) خط مونتاژ (Assembly Line Balancing)  را كه در آن فقط يك محصول توليد مي‌شود، مطالعه كرده‌ايد؛ نقطه قوت اين خط مونتاژ آن است كه عناصر كاري مي‌توانند به روشي به ايستگاه‌ها تخصيص پيدا كنند كه كارايي به حداکثر برسد. ضعف‌هاي خط مونتاژ تك مدلي (تک‌محصولي) اين است كه با افزايش يا كاهش تقاضا، كارايي خود را از دست مي‌دهد و وقتي داراي كارايي است كه محصولي را كه به منظور آن طراحي شده است، توليد كند. اگر تقاضاي بازار تغيير كند، نياز به توليد محصول ديگر پيدا مي‌شود و اين امر به نوبه خود، به استقرار خطوط مجزا و اختصاصی  (Dedicated)  براي محصولات جديد منجر مي‌شود؛ اما اين روش تنها وقتي اقتصادي است كه خطوط آماده شده براي برآورده كردن تقاضاي بيشتر، به صورت كارا مورد استفاده قرار گيرد. به هر حال، اين روش راه‌حل مناسبی براي برآوردن تقاضاي كلي ثابت با تركيب محصولات   (Product Mix) متنوع نيست. تا به حال دو راه‌حل براي مسأله تقاضاي متغير استفاده شده است: خطوط مونتاژ چندگانه و خطوط مونتاژ چندمدلي (تلفيقي) كه هر كدام نقاط ضعف و قوت خود را دارند. در اين مقاله، ابتدا ويژگي‌هاي محيط جديد توليد و تعريف متعادل‌سازي (بالانس) خط مونتاژ و خطوط مونتاژ چندگانه و خطوط مونتاژ چندمدلي (‌تلفيقي) ارائه مي‌شود و سپس نحوه انجام بالانس خطوط مونتاژ چندمدلي همراه با مثالي بيان مي‌شود.

 

دانلود نماييد

نویسنده : رضا لطفي در ساعت ۱٢:٤٤ ‎ق.ظ روز جمعه ۱۱ اسفند ،۱۳۸٥
Comments نظرات ديگران      لینک دائم      افزودن به دلیشس



ارسال مقاله

با عرض سلام خدمت دوستان لطفا مقالاتان را جهت قرار دادن در وب سایت خودتان به

مدیریت وبلاگ ارسال نمایید از مقالات تان استقبال میشود

REZA.LOTFI.IENG@GMAIL.COM

WWW.MSANAYE.PERSAINBLOG.COM

نویسنده : رضا لطفي در ساعت ٢:۱٦ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ۳ اسفند ،۱۳۸٥
Comments نظرات ديگران      لینک دائم      افزودن به دلیشس



تعاریف و مسئولیت های زمانسجي

تعریف زمانسنجی:
كاربرد تكنيكهائي است به منظور تعيين زمان استاندارد انجام كار براي يك كارگر واجد شرايط (نرمال) كه كار مشخصي را در سطح كارائي مشخصي به انجام ميرساند.

مسئوليتهاي فرد زمانسنج:
1- بررسي كامل روش فعلي جهت حصول اطمينان از صحيح بودن آن.
2- بررسي كامل ماشين آلات و توانايي اپراتور قبل از ارزيابي عمليات.
3- همكاري كامل با اپراتور و مسئولين مافوق او (به منظور گرفتن بيشترين كمك از آنان).
4- ثبت دقيق زمانهاي عناصر كار.
5- ارزيابي كارايي اپراتور به طريق عادلانه.
6- در طول جريان زمانسنجي بايد به طريقي رفتار نمايد كه اعتماد كامل اپراتور را بخود جلب كند. صبر و قضاوت
صحيح، دو امر مهم در اين زمينه هستند.
7- قابليت و توانايي ذهني خوب جهت تصميم گيريهاي مناسب و سريع.
8- نحوه صحيح استفاده از ماشين آلات، ابزار دستي، جيگها و فيكسچرها و آلات اندازه گيري را بداند و از طرف ديگر
بايد داراي اطلاعات كافي در مورد نحوه برشها، سرعتها، عمق برشها، كيفيت محصول و عمر نهايي ابزار باشد

اهداف زمانسنجي:
1 - تعيين هزينه نيروي انساني درگير در ساخت محصول
2 - تعيين تعداد كارگران توليدي و غير توليدي مورد نياز
3 - تعيين تعداد ماشينهاي توليدي مورد نياز
4 - تعيين حجم و مقدار تحويلي مواد به ايستگاههاي كاري
5 - تعيين و برنامه ريزي زماني كل توليدات كارخانه
6 - بررسي امكان ساخت يك محصول با توجه به امكانات موجود
7 - تعيين اهداف توليدي
8 - تجزيه و تحليل نتايج بدست آمده
9 - بررسي كارايي بخشها و يا نيروي انساني كارخانه
10- دانستن هزينه واقعي توليد
11- پرداختهاي مالي و حقوقي به افراد و تعيين سيستمهاي تشويقي و پرداخت حقوق بر اساس بهره وري
12- مقايسه آلترناتيوهاي مختلف انجام كار از نظر زماني و انتخاب بهترين آنها
13- بالانس كردن خطوط مونتاژ، ساخت و فعاليتهاي اعضاي يك گروه
14- استفاده از زمان در نمودارهاي آناليز روشها، روابط انسان و ماشين و ساير نمودارهاي مهندسي
15- طراحي خط توليد و ايستگاههاي كاري قبل از نصب فيزيكي آنها
16- طراحي ابزار و وسايل و تجهيزات
17- استفاده از كارشناسان در برنامه ريزي تعميرات و نگهداري، كنترل پروژه،برنامه ريزي و مديريت ظرفيت و
ديگر سيستم هاي مهندسي صنايع.
18- كاربرد در بسياري از فعاليتهاي اداري پروژه هاي عمراني و خدماتي، بيمارستانها و غيره

مراحل اساسي فرآيند زمانسنجي:
1-انتخاب كار مورد مطالعه
2-ثبت كليه اطلاعات مربوط به شرايطي كه درآن شرايط، كار انجام مي پذيرد .
3-بررسي روش ثبت شده جهت حصول اطمينان از آنكه از كاراترين روشها و حركات استفاده شده و كليه
عناصر خارجي و غير مفيد از عناصر مفيد تفكيك شده اند.
4-اندازه گيري زماني كار موجود در هريك از عناصر، با استفاده از مناسب ترين روش اندازه گيري كار
5-تعيين زمان استاندارد براي عناصر كاري كه شامل زمان الونس نيز مي باشد
6-ثبت روش عمل و كليه فعاليتهايي كه زمانسنجي براي آنها صورت پذيرفته و زمان استاندارد مربوط به هريك

نویسنده : رضا لطفي در ساعت ۱:٠۱ ‎ب.ظ روز پنجشنبه ٢٦ بهمن ،۱۳۸٥
Comments نظرات ديگران      لینک دائم      افزودن به دلیشس